销售谈判之讨价还价篇
热点关注 2016-01-05 336次

 许多著名企业在中国都采取经销商制,目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线,使市场处于和有限授权者谈判的不利地位,从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。

    讨价还价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、最紧张、最费时,也是最精彩的环节,也是很多销售人员自以为最熟悉的谈判环节。

    讨价还价的核心当然是价格。我们知道,价格由两个方面组成:标价和标价的理由。所以,在进入这个环节以前,你必须明确:讨价还价不仅是针对标价的数字游戏,更是关于标价理由的争论。

    标价理由决定了标价的合理区间。比如大型卖场单品进场费从500到1000元都是合理的,卖场肯定坚持1000元的理由,供应商则有500元的理由。双方讨价还价的焦点就是:尽力使对方理解和接受我方的标价理由。双方博弈,最后寻找一个双方都能接受的定价理由。

    讨价还价包括讨价和还价两个方面,充分的讨价是有效还价的基础。有些销售人员认为还价才能体现自己的能力,这是大错特错的。

    比如我们和经销商谈判时,喜欢告诉他:在公司的价格体系里,经销商可以有5%的利润空间。结果一通操作之后,经销商没拿到5%的利润空间,我们就将面临来自他的巨大压力,不得不在促销政策乃至价格政策本身与他进行另一场艰苦的谈判。

    因此我们建议,不妨就结算价格与经销商进行这样的谈判:

    首先了解他目前的利润情况(此为讨价),比如6%;再分析利润与销售量的关系,对方或许会告诉你“一年销售200万”(讨价的继续);

    之后你告诉对方,按照你的信息,扣除促销因素,对方的实际利润是4%,而且销售量也没有200万(开始还价);于是对方就会要求你报价(对方开始讨价);

    这时你不要急于报出5%,而是希望对方提出一个实在的建议(还是讨价);如果对方的报价高于5%,你可以要求对方提出理由;如果报价低于或等于5%,你可以问他用什么方法来实现这个利润率,或对你有什么要求(还是讨价);

    对方通常会反问你有什么措施(对方还价);这时你必须拿出深思熟虑的方案(还价);

    经双方讨论并就实现利润的方法达成共识后,你报价5%,这时他已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情,而且你的报价非常合乎情理,他通常不会再还价了。

    预期利润,是招商过程中最主要的谈判。其中最大的误区是:就利润而利润地进行谈判。

    任何利润,离开了实现它的方法都是抽象的。双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判,而这样达成的共识,在实际的操作过程中还会因为现实问题影响了利润达成,而不得不进行其他的谈判。而采取上述的方法,双方不但对预期利润容易达成一致,而且对如何实现也达成了基本一致,避免了以后的很多麻烦。

    提示:关于利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判,而是“如何实现这个数字”的谈判。

 下面的五个计谋,都将围绕我们对讨价还价的基本解释,帮助大家在讨价还价中把“利益蛋糕”做大。

    □比武招亲(引起竞争)

    定义:通过引入多方竞争,削弱对手的期望值,最终得到一个对我方有利的价格。

    1997年“阿尔卑斯”奶糖正式上市时,零售价格定为每斤21元。这在当时是最高的糖果标价,当然经销商的进货价也是所有糖果中最高的。而最高的标价却产生了当时最大的糖果销量。

    原因何在?在取得了前期的销售规模后,经销商为什么没有按照一般的做法,要求厂家以进货量定价格呢?为什么经销商在“不凡帝”面前永远矮一节呢?

    因为不凡帝坚决执行这样的渠道谈判策略:给现在的经销商最好的服务和支持,也永远在物色和准备“后备经销商”。

    这条对事不对人的准则为不凡帝赢得了极高的市场谈判地位。经销商一方面深刻感受到不凡帝的支持和帮助,另一方面也感到竞争的压力。为了不被淘汰,他们只有认真努力地做好他们的事。

    不凡帝要求每位销售经理为每个经销商准备后备经销商,通常中心城市一个经销商有2~3家后备经销商,地级城市后备1~2家。后备经销商有专门的档案,每月至少一次例行的客情访问,电话、登门拜访、聚餐、喝茶,方式不限。访问中通报彼此的近况(非核心内容),同时不做任何与合作相关的实质性承诺。

    考察后备经销商主要有三个方面:

    1.库存接收能力:有足够的现金迅速接收现有经销商的所有库存,并完成第一次进货。

    2.网点接收能力:现有经销商的网点不拒绝接受其自然供货(厂家可以提供支持协调)。

    3.人员及经营理念一致性:接受并执行不凡帝的深度分销理念与方法。

    物色与管理后备经销商,就是为现有经销商准备“影子对手”。因为是“影子”,所以不可能爆发公然的对抗;同样因为是“影子”,就产生了如同“鬼”一样的“心理恐惧”,迫使现有经销商必须遵守不凡帝的游戏规则,自然就少有机会和胆量与不凡帝讨价还价了。

    本招目的:

    降低对方的谈判地位,压制对方的谈判意志,使讨价还价变成一方开价,一方主动接受。

    如何应对:

    面对意念与执行力如此强大的对手,任何超越其谈判地位的努力都是白费的,惟一可以做的就是赢得与对方同等的谈判地位。方法也只有一个:采用与对方相同的方法,对付下一级经销商,使对方增加接收成本,这样双方就可以达到一种合作的平衡。

    提示:

    使用本招有一个基本要求:坚定的意志和超强的执行力。不凡帝在执行这个渠道原则时,至少有50%的销售经理因执行不力而被替换,甚至出局。

 □声东击西(转移利益焦点)

    定义:转移谈判对手对我方真实意图的注意力,以实现预定谈判目标。

    惠普长期占据着办公电器设备的领导者地位。但随着电脑的普及,个人消费者也需要拥有自己的打印机。这时低价位的打印机开始汹涌上市,惠普面临降价压力(市场开始讨价)。但惠普没有马上降价,而是先推出家庭装打印机及企业用普通精度打印机,降低功能标准,变相调整了价格(惠普的首次还价)。

    在满足了部分有较强购买能力和购买意愿的顾客之后,其他的消费者还是觉得打印机太贵(第二次讨价)。此时惠普推出优惠价打印机,一下子将喷墨打印机降到了600~800元(惠普还价),于是市场规模迅速扩大。

    市场满意了,以为在与惠普的讨价还价中掌握了主动,其实惠普根本没有吃亏。因为市场的扩大降低了惠普的生产成本,它的基本利益得以保持,更重要的是:在这个讨价还价的过程中,所有的争夺都围绕着打印机的价格,而占惠普利润份额30%以上的打印机耗材,没有经过任何的讨价还价。惠普对耗材价格的立场非常明确:不可谈判。当然,惠普(包括其主要竞争者)也非常巧妙地引导了市场的注意力。

    本招目的:

    通过强调或引起对手对部分利益的敏感,掩盖我方对更大或根本利益的企图,使对方讨价还价的利益最小化。

    如何应对:

    全面了解与谈判相关的利益,包括直接的价格好处、得到这个“好处”我方在未来还将付出的成本、对方的根本利益所在等等,找出对方隐蔽的利益企图,从而打破对方的迷魂阵。

    有时某个“好的”价格,未必意味着你的利益已经最大化。

    □无动于衷(沉默的威力)

    定义:不理会对方的报价,使对方对自己的报价产生怀疑,从而继续报价。这是一种无声的讨价和还价:“你的报价太离谱了,我懒得理你,看来你还得报个新的价格给我。”

    某企业要改进内部管理系统,A咨询公司率先得到了这个消息,几番较量下来,在竞争中脱颖而出,对方要求报价。A公司分析后认为,对方既然迫切希望项目上马,而且对我方的方案非常认可,资金又雄厚,于是总体报价200万元,就算对方“砍价”,也有足够的价格空间。

    然而一周过去了,对方没有任何的反应。侧面了解,对方并没有与其他咨询公司接洽。又两周过去了,对方还是老样子。A公司着急了,有人提出:看来是价格报高了,对方肯定觉得这个价格离谱,都懒得理我们……其实销售经理在报价时心里就在打鼓,早就准备好一旦这次“搏”不进马上降价。于是他们迅速报了第二次价格:150万元,并解释上次是打印错误。

    没想到对方还是没消息。于是他们又报价120万元、100万元……等报出80万元的时候,销售经理已经非常沮丧。这时对方回应了:请马上过来签约!

    项目的进展很顺利。接近尾声时大家聚餐,销售经理称赞对方的总经理是他所见过的最会谈判的人。然而,对方的一番话让A公司的精英们郁闷了好长的时间。

    “其实你们最初报价的时候,我确实感到有些高—我们的预算是150万元。不过你们的方案确实不错。经过讨论,我们决定将成交价定在150万元~180万元之间。但这时我们内部出现了反对管理改革的呼声,尤其部分董事也有所顾虑。所以我们就花了将近一个月的时间做内部解释协调工作,在争取到他们的支持后,计划马上找你们谈。没想到你们的第二份报价到了,是150万元。这大出我们的意料,而且你们重新报价的理由居然是‘打印错误’。这让我们感到你们的报价还有下降的空间,而且你们显得很急迫。于是我们静观其变,结果大家都知道了:80万元成交。

    非常感谢大家卓有成效的工作。从这个项目完成的质量和效果来看,80万元确实是非常超值的。我一定会在其他企业面前替你们好好宣传,当然这次的价格我会保密的。”

    晕!

    如何应对:

    价格一旦报出去,在对方明确还价之前不可单方面进行更改。确实需要更改,也应该由对方提出理由,或同时修改我方的方案。

    一个方案一个价格,一种产品一个价格。如果变动价格,你所提供的产品或服务内容也应该随之变动。

    □小鬼当家(授权有限)

    讨价还价进行到一定程度,便以授权有限为由,迫使对方进行选择:或者接受现在的价格,或者与有更大授权者进行另一场不太现实的谈判。

    前几年,厂家直供的呼声一直很高,因为从逻辑上讲,直供可以省却原先分配给中间商的部分差价,提高厂家利润,加强零售价格的竞争力。然而,实际操作起来却没有想象中那么经济。因为直供打破了原有的讨价还价平衡点,将厂家推到了与市场讨价还价的最前沿,激起了市场讨价还价的欲望和激情,于是价格被迫一降再降,使厂家陷于微利甚至于无利可图的境地。

    另一方面,剥夺了经销商的利润后,厂家承担了原来由经销商承担的那部分服务功能,但其组织乃至个人都缺乏直接服务市场的经验,导致实际支出的市场服务费用比从经销商那里省下的成本还要高。

    所以,“小鬼当家”(通过经销商与市场讨价还价)依然具有非常现实的意义。

    包括埃克森-美孚、壳牌、宝洁、喜力、箭牌、本田等在内的世界著名企业在中国大陆的分销都采取经销商制,目的之一就是让经销商处于价格谈判的第一线,使市场处于和有限授权者谈判的不利地位,从而使厂家在幕后更加有效地操控价格谈判。

    本招目的:

    降低对方期望值。

    如何应对:

    永远不要相信你面前的谈判对手拥有谈判的全部权力,即使是老板,也会以老板娘或合伙人反对来搪塞你;永远要求你的谈判对手回去争取更大的讨价还价权力;教会你的对手如何回去争取更大的定价权力。如果你做到了这一点,你将赢得更大的价格谈判空间。

    □暗渡陈仓(假装内部分歧)

    定义:这是一种谈判角色组合,一个扮演黑脸(艰难的角色),一个扮演白脸(温和的角色)。先由黑脸出马打压对方的期望值,再由白脸出马做“好人”,最终得到对我方有利的价格。需要注意的是:讨价还价的主角是“黑脸”。

    通常在一个销售团队中,越往基层谈判态度越“凶”,越往上层谈判态度越“好”。很少有销售总经理和客户吵架的,而销售员与客户产生摩擦,那是家常便饭。

    采购部的王经理和市场部的郝经理与某礼品制作公司进行价格谈判。王经理天生大嗓门,浓眉阔目有些凶像;而郝经理细皮嫩肉,活脱脱一个文弱书生。先上场的是王经理,他数落了对方的种种不是,根本不理睬对方的各种定价理由,而且还扬言:对方的价格水分太大,做生意没有诚意,公然批评市场部太软弱。

    王经理使对方非常头痛,他们到郝经理那里诉苦,希望他能够帮忙说说话(中计)。郝经理面露难色:公司有规定,任何采购都归口到采购部,市场部只是审核方案,而且王经理这个人平时在公司就很霸道,不太好说话,他也很看不惯。

    不过临了,郝经理还是答应“帮忙”,同时建议对方适当地再让些价格(坚持以王经理为谈判主角,把自己定义为中间调解人,让对方主动降价更是釜底抽薪)。几个回合下来,降格被砍下来了30%。对方在怨恨王经理的同时,还很感谢郝经理(被卖了还替别人数钱)。

    提示:

    唱黑脸的必须先上场,如果以黑脸为谈判主角,白脸的扮演者要与黑脸至少有同等的公司地位,否则很容易被对方看穿“把戏”。

    本招目的:

    降低对方期望值。

    如何应对:

    欺软怕硬的谈判者很容易中此圈套,所以应对的方法是:不要相信对手的阵营中有“好人”、“坏人”之分,他们都是你的对手。无论和任何角色的对手谈判,对方给你的结果远远比对方的态度来得重要。

    讨价还价篇小结

    你应当自始至终谋划让对方做出让步,方法有三个:

    1.通过各种方式让对方相信,他们目前的立场是守不住的。

    2.告诉对方如何做出让步又不丢面子。

    3.表明在适当的时候你也会让步。

                                                                       信息来源:慧聪网

瑞金人才网 切换至电脑版
//人才联盟 //统计代码