互联网环境下，厂商关系的选择战略
年初，茅台、郎酒与国内几家著名垂直酒类电商闹出线上销售授权纠纷；不久，某大型电商与五粮液洽谈小米模式，五粮液殷勤接待、不做实质性接触，近日茅台又高调宣布与几乎全部垂直酒类电商划清界限。
而汾酒、杜康、宋河等酒企，则对电商趋之若鹜，不惜花几百万服务费也要在平台上赚吆喝。
针对上述情况，本文抛砖引玉，挑起对以下5个方面问题的探讨：
1、为什么不同厂家有着如此迥然不同的态度？
2、新时代的三大特点，与经销商的转型类型
3、互联网给白酒带来了什么？
4、立足于营销战略，构建有利于企业可持续发展的厂商模式
一、厂家的态度不同，源于电商的性质、厂家的性质
1、关于某些电商的性质
应该说，否定中国的某些电商，并不一定就是否定互联网；恰恰相反，有可能只有否定某些中国式电商，才有真正的互联网。
中国的许多电商，行为的方式、盈利的模式，都与国外同行格格不入，例如，在google就绝不可能买得到搜索排名，排名必须是点击率的自然体现，而中国却可以用金钱来设计,预设陷阱误导消费者；买卖僵尸粉、买卖点击，大概也都是中国特别发达的。
我几乎完全支持联想杨元庆、格力董明珠。
它们与国外的互联网行业似乎完全不同，却似乎与另一条污水沟一脉相承：80年代的点子大师、VI恐吓（做VI就一定成功、不做VI一定死），90年代的虚假电视+明星谎言代言+暴力传播的组合，00年代的蒙派保健品恐吓营销，侯总式电视购物（虚拟原价+编造关键利益）
江湖术士流派，一脉相承，今天穿上互联网的外衣。但共性未变：不懂营销型基本规律，不知道基本概念，尤其是把销售当营销；短期行为，噱头，虚假信息，恐吓传统企业，真实价值不足。带有邪气！
怎样营销人性，体现企业正邪。CLAYSHIRKY：基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人用社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。国内某大师讲网络营销6大技巧则是：贪婪---对应团购秒杀抽奖；虚荣--对应VIP等级、抢占位置；炫耀--对应微博；窥视--对应隐身；懒惰--对应快捷键网购；好色---对应美女社区,18岁禁入、美女ID等。
拒绝与这类电商合作，是所有营销型企业、战略型企业之理所当然，不能反映企业对互联网的态度。
2、中国白酒企业的类别，决定其对电商短期行为的态度
中国白酒企业的战略，类别繁多，颇为复杂。
基本的分野是销售型与营销型的区别。
（1）短期行为的销售型企业，是某些垂直电商的坚决拥护者、合作者
国营企业：
就具体企目标而言，可以分为追求短期盈利、短期销售量增长（不顾利润、不顾可持续性）、政府面子、品牌价值、职工就业等多种。
其中，最能接受茅台五粮液所拒绝的某类电商的，都属于追求销量短期增长者，甚至可以不顾利润。背后则可能有面子、就业等复杂因素。
民营企业：
许多民营企业家起家于投机倒把，加上法律对私有制的态度、境外的诱惑，许多企业选择短期行为。而中国投资渠道狭窄，使许多短期行为能够成功，江湖称这种现象为傻子太多、骗子不够用。如专卖店招商（各行业的加盟者的亏损率大约98%，但不断有飞蛾投火），实体或网络的平台商收过路费
少数想做点事业的民营企业，如果接受了外来投资，如果外来投资者是投机者，是炒作一把、然后上市退出，那么，它们也会人在江湖、身不由己。
这些以追逐短期目标的达成为战略方针的企业，也都容易接受炒作、噱头、忽悠。
（2）三类营销型企业，都会象茅台五粮液一样，拒绝某些电商
一是建立了市场导向的机制的营销型企业。
所谓市场导向，不仅仅是企业的产品开发、包装设计等符合市场需求，更重要的是给市场提供的价值，符合市场需求，而且还是立足于自身战略、有差异化的核心能力为支撑。五粮液等企业，严格控制酒体-包装--市场价格三者的对应，就证明五粮液在坚持基于价值营销的市场导向，这是真实的市场导向，不是忽悠市场、忽悠消费者的迎合市场。
这类企业，一般拒绝欺骗市场的短期行为。
五粮液断然拒绝某电商的学习小米模式的建议，就是因为，五粮液是市场导向的营销型企业。
当然，市场导向，还包括顾客响应，直复营销（数据库营销）、体验营销（如专业化的品鉴会，消费者接触点的整合管理）。
二是把市场导向、转化为驱动市场的企业。
也就是战略型营销的企业：以核心能力、以战略规划、以品牌、以技术---等等，驱动市场。
代表性企业当然是乔布斯的苹果，还有以前的随身听之类。而在中国白酒行业，则是洋河、白云边等。
它们立足于自身核心能力的不断升华，以公司的战略规划指导区域市场的布局，以战略视野制订区域市场的经营战略，以品牌凝聚消费者、拉动终端、驱动业绩，以产品技术、管理技术、营销策划驱动业绩，创造市场。
这种企业，不屑于噱头，不屑于圈钱。
三是达到科特勒营销3.0阶段，也就是社会责任营销、善因营销，社会营销等阶段的企业。
虽然白酒行业暂时还没有出现这样的企业，但我们完全有理由拭目以待！
这类企业，也是拒绝短期行为的！
二、新时代的三大特点，与经销商的转型类型
新时代的突出点有两方面。
一是经销商的分销功能退化+大卖场销售功能退化。
最近的网络有两个热帖。之一是：刘强东警告传统企业：未来不需要分销商！分销商模式、加盟模式都会被O2O干掉！之二是：刘强东说，未来被电商干掉的会是大卖场，而能够存活下来的是便利店和城市商业综合体。
其实，这个观点，20年前就由科特勒咨询集团顾问、美国三大营销学终身教授之一、美国西北大学凯洛格商学院渠道专家Stern教授提出。Stern教授被誉为营销学扛鼎之作的巨著《市场营销渠道》，专门区分了分销商与营销商，指出分销型经销商的价值是递减的，营销支持型代理商才是未来。
15年前科特勒咨询公司服务烟台长城葡萄酒，给烟台长城传递了营销商理念。烟台长城让部分经销商成为营销商，在成都、重庆、无锡、衡阳等14个城市首战成功，一举成为葡萄酒行业利润率第一、销售总额前5（只落后于张裕、王朝、沙城长城、华夏长城），远远超越同期投资更大的万达、新天、云南红等企业。
面对Stern20年前提出、烟台长城15年前实践、刘强东今天又旧话重提的大趋势，厂商关系应该怎样重构？
二是渠道成员数量激增。
美国互联网革命最伟大的思考者CLAYSHIRKY，给互联网时代的营销渠道提供了两个与渠道成员有关的概念。
1、认知盈余。他的畅销书《认知盈余--自由时间的力量》说：人们更加建设性地利用自由时间。
认知盈余，使营销活动能借助大量的、廉价的碎片时间，低成本、高质量地支持资源整合者的营销活动。
2、人人时代。他的另一本畅销书《人人时代--无组织的组织力量》说：基于爱、正义、共同的喜好和经历，人和人可以超越传统社会的种种限制，灵活而有效地采用即时通信、移动电话、网络日志和维基百科等新的社会性工具联结起来，一起分享、合作乃至展开集体行动。人人时代已经到来。
人人时代，使某些渠道成员的工作效率可以脱离回报，甚至成本为负数！
三是渠道成员关系的变化。汤姆·海斯和迈克尔·马隆提出互联网时代渠道成员的关系应该是湿营销：湿的本质其实就是回归人性的真诚关怀，回到人类社会之初，那个充满感情和信任的人际关系中。
古井贡酒的以人人通为基础的湿营销，显然就是脱胎于此。
面对这三个新情况，经销商应该怎么办？
有些经销商，企图站在道德的制高点，要求厂家有难同当，共渡难关。但是，分销功能被互联网取代，渠道成员数量质量结构变化，都是历史趋势，不是临时性困难，不是过渡期、转型期的困扰。厂家要么看透结局、袖手旁观，要么伸出援手、同归于尽、于事无补！
有些经销商，则自己开发零售终端，甚至立志于成为酒类的国美苏宁。但是，电器是实用品，它的价值是消费者能直接比较的，酒是实用加社交，它的价值则只有17%来自直接购买者的品质体验，另外83%的价值则来自消费者中的其他四个角色，乃至于社会公众。因此，酒类销售有它的特点：让消费者买得到不能替代消费者愿意买。
所以，酒类的国美苏宁们，销量主要来自于选择消费者愿意买、已有价格标杆的产品+低价。而这个策略，必定遭遇营销型酒厂的抵制，于是无法在正常渠道进货，厂家不保证真伪！
短期能吸引部分贪图便宜的消费者，长期就很难说了。
当然，许多经销商，成功转型为营销商。营销商大致有三种形式。
一是独立运营品牌。最近，泸州老窖、西凤等许多厂家，都开发了许多品牌，帮助这批经销商成功转型为经营性营销商。、、
虽然不是所有的品牌买断者都成功转型，但总有部分已经转型成功。
二是定制酒的经营、运营。
定制酒运营商（营销商）可分为5类。其中前四类是属于独立转型为运营商：
1.0：产品个性化瓶贴，使消费者聚饮时多一个话题；起源于2000年烟台长城葡萄酒的经销商们（企业顾问为曾祥文），发达于2003年剑南春品之味酒（曾祥文为总顾问）
2.0：产品个性化设计深入到瓶身，如UV喷绘
3.0：产品个性化设计深入到口感、酒瓶、香型、风格、酒精度等。茅台黄金酒是代表。
4.0：品牌化定制，以品牌力激发消费者潜在需求，驱动社会资源整合，主动推动业绩成长。泸州老窖生命中的那坛酒是代表
三是厂商协同营销下的转型。
就是经销商不仅变分销为经营，而且不是独立经营，而是厂商合作经营。
泸州老窖的柒泉模式，是传统分销型经销商在厂商协同营销模式下升级为营销型经销商的成功典范。它迫使（或诱使）公司的市场经营团队与区域经销商的销售资源互相融合、不分彼此，分销行为与营销行为统一，经销商成功升华为营销商。
五粮液酒之头开启的定制酒的5.0模式，是厂商协同营销在定制酒领域的翻版，可以视为定制酒领域的柒泉模式。
它的特点是：
定制酒不是企业销售的补充，而是营销战略；
公司集中资源研究市场策略，不仅研究消费心理，还创建新时代的消费行为模型，包括采购模型、购后后悔模型、顾客忠诚模型等；
公司集中资源致力于开发消费者潜在需求；细分家藏、家宴等多个市场，让产品、品牌的个性化设计植根于消费者心灵深处；
公司实行统一的品牌战略驱动，满足消费需求的工具，不停留在品质差异阶段，而是带有品牌文化价值；
以品牌战略+协同营销来带动定制酒成长，合作者不再是孤军奋战。
经销商的三类转型，都是合理的突围之路。但相对而言，第三条道路，最符合新时代的特征：分工合作，互相整合，而不是全部接过营销的职责，代替厂家。
三、互联网给白酒带来了什么？
先说一句放诸四海而皆准的废话：互联网给白酒带来了机会，也带来了陷阱；
互联网能让猪飞起来，也能让猪还是猪、仅仅是猪。
金庸小说《侠客行》的赏善罚恶使者张三、李四，都靠毒酒增加功力。
互联网就藏有、含有这个毒酒。它有毒，喝了可能死人。
但是，几乎所有毒酒，如果你有匹配的核心能力、有清晰的战略规划，都可以转化为补酒。
同时，互联网还含有一些只有补药功效、没有副作用的好东西。
1、电商五毒
（1）欺骗（至少是误导）消费者
掩盖产品真实价值：精致的包装与低廉的价格，结合在一起，能短期地诱导消费者购买。
品名误导消费者：在产品概念上造噱头，快速吸引眼球，引发短期购买。
信息误导：出卖搜索排名、编造消费者评语，操纵信息。消费者自以为自己搜索的信息，恰恰是电商的伪造。
逆向淘汰：由于知名度决定销量，投资力度决定知名度，利益决定投资力度，而低价值产品利益最大。所以，欺骗消费者的，多为品质较差者。
我们希望消费者的觉醒，希望有关部门把集体诉讼权还给消费者，索赔额与国际接轨，打造一个让弄虚作假者倾家荡产的、良好的营商环境，
（2）面向消费者的电商，可能对上游厂商无价值，或者造成负面影响。
销量达不到目标：酒类营销的本质是品牌营销，而非产品营销，电商无法传递品牌的整体价值，所以销量极其有限。
去年酒类网络销售量只占总量的2%，而留下的后遗症、占用的资源，却无法评估。
多数上线产品，连点击率都没有--不信，请直接查阅某些电商的网站！
负面：知名度较高较正面的白酒，被破坏品牌的价格形象。价格是品牌价值的指示器，价格的下降会导致价值感被破坏。
茅台做出网络茅台品质与我公司无关的申明，我们认为完全应该，而且，不过是尽到了品牌经营者的起码责任。一个经营者，即使不为品牌增色，也不该急功近利、竭泽而渔、不顾身后洪水滔天遗祸千秋！
违法：低于成本销售，还有所谓免费，是低价倾销，是违法的。
（3）不负责销售、只提供见面机会的平台商
本质都是收费站，价值其实不大、且索取多。
（4）实体企业的所谓互联网思维，可能搬起石头打自己的脚
周鸿祎将互联网方法论归纳为4点：第一，用户至上。第二，体验为王。第三，免费模式。第四，颠覆式微创新。
先说用户至上，
脱离企业核心能力、不顾企业战略的用户至上，只是以产品噱头迎合顾客现有需求。而且，所迎合的还可能仅仅是消费者心理，而非消费行为。
青春小酒的势头已经过去。即使最疯狂期间，销量与巨大终端投入之间也未必匹配。
尼尔森公司最近发表了《泛90后消费者报告》，说，尽管由于同的成长大背景，泛90后消费者拥有比前辈更快的适应和接受能力，但很多泛90后消费者认为当今多数新产品和新概念牵强地赋予某产品一个所谓的90后的标签，这是他们所排斥的。他们更加注重产品对自身的相关性，重视与个人的联系。
诚如陶石泉先生所言：任何行业或事情如果只靠卖萌来博眼球的话，很难长期存活，小酒也不例外。如果要走得长远，必须从实际出发，扎扎实实做好市场调研，真正创新，创造出符合消费者喜好，迎合消费者情感诉求，适合年轻消费者口感的小酒。
也就是说，价值，才是根本；企业核心价值，与消费者行为的对应，才是根本！
另一个案例是酒类的9分钟送到，一是电商的核心能力难以支撑。《第一财经日报》记者近日多次体验酒快到平台发现，9分钟送到多为空中楼阁，难以实现。二是即使做到了9分钟送到，又如何？消费者是因为谁快到
